OYO跌倒:“酒店业拼多多”梦碎

OYO跌倒:“酒店业拼多多”梦碎

时间:2020-03-18 22:24 作者:admin 点击:
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标题:OYO跌倒:“酒店业拼多多”梦碎

携印度经验而来的OYO曾试图在中国市场掀起一场变革,成为市场颠覆者;如今却遭遇多重困境,前途未卜。

作者 | 端木 编辑 | 慕容

当黄晓东意识到自己“被裁员了”的时候,他所属的公司已经解散两个月了。

黄晓东是千屿酒店旗下一家酒店的店长,而千屿酒店早前已被OYO收购。去年12月底,千屿酒店被曝出进行了一轮大裁员,与此同时,创始人及市场VP等高管已离职,公司部分业务被并入OYO。

“没有任何人通知我们离职或者办理离职手续”,黄晓东表示,因此在此后的两个月内,他依然在上班。但当他想拿回自己每个月8000元的工资时,他发现千屿的HR都离职了,“千屿HR让我们找OYO人事,但现在都没有人处理。”

向OYO讨薪的不光黄晓东一个人。3月5日,几名OYO员工在抖音上进行了一场讨薪直播,他们声称想要讨回自己该得的绩效工资。在屏幕之外,还有几百个同样遭遇的OYO前员工在围观。

OYO这家从印度市场崛起的独角兽公司,在进入中国市场后开启了野蛮生长之路,在疯狂烧钱扩张的同时,也被负面舆论缠身,甚至每隔几个月就传出裁员消息。

但是这一次似乎不太一样。3月初,彭博社报道称OYO将在中国裁减约50%的全职员工,另外包括剩下4000名灵活用工的一部分。在此之后,OYO裁员一事在社交媒体上被广泛讨论,更多裁员细节被拼凑出来。

人们发现,现实比新闻报道的更严峻——OYO中国此次裁员总人数超过了一万人,从最高峰的1.5万人裁剩不到3000人,个别部门从上到下不留一个人,甚至就连技术部门也裁员了接近80%。CXO级别的高管也纷纷离开,所剩无几。

OYO只剩余员工不足3000人,图片来源:OYO离职员工提供截图

携印度经验而来的OYO原本想在中国市场掀起一场变革,成为市场颠覆者,然而在连续推出1.0、2.0战略失利后,其前途陷入了未知 。

1

大规模裁员

张青云原本以为自己还能在OYO坚持一段时间,但他很快发现自己错了。

3月初OYO开始裁员的时候,由于疫情的缘故张青云仍在远程办公。在这之前的一个星期,他身边已有同事收到了裁员通知,但自己还安然无恙,这让他产生了错觉——自己可能不会被裁。

然而事实证明了他的想法是幼稚的,几天后,HR找到了他,他才明白自己并不是幸运儿。

对于众多OYO员工来说,裁员虽然来得突然,但也已在意料之中。“年前(OYO中国)已经从1.2万人裁到7000人。”张青云称,这其中还未包括已经被裁掉的千屿酒店旗下两三千名员工。

虽然早有心理准备,但没有人想到,年后的裁员来得更为迅猛。

3月1日,OYO中国区发布了一份自3月2日起办公室复工的通知,要求所有在14天之内没有离开上海的上海籍员工以及在上海隔离满14天的外地员工,必须在3月2日到公司办公,否则视为旷工。

3月2日,接到通知来上班的员工们发现,迎接他们的不是久别重逢的问候,而是一张裁员协议,“HR通知大家来上班,然后上班的第一天就开始裁员。”不少人为此感到错愕。

这显然是一场精心准备的行动。从3月2日到3月12日的十天内,OYO中国的裁员风暴从总部席卷到区域,OYO钉钉群的员工人数从7000人骤降到了2613人。

但是实际留下来的员工人数可能更少——有离职员工称,由于裁员工作太匆忙,自己被裁数天后还没被踢出钉钉群。

张青云表示,此次大规模裁员,几乎所有的部门无一幸免,其中重灾区有两个:地方大区和技术部门。

以地方大区为例,3月2日,OYO首席供给官(CSO)王平发布了一份关于区域布局和架构调整的内部信,信中提到对OYO的区域组织进行调整,中国区域11个大区合并为7个,原来的48个Hub缩减为30个。

缩减的不仅仅是大区数量,员工人数也大大进行了缩减。原OYO北方某城市员工李栗称,他所在的部门20个员工只保留了4人。

此外,所有“只花钱而不能带来直接收入”的部门也遭遇到了大规模的裁员,例如Growth、公关、TR(酒店空间改造)等都是裁员幅度较大的部门。

在脉脉上,有OYO认证员工发布了一个OYO裁员统计,其内容大致和张青云的说法吻合。

那么究竟什么样的员工能从这场大裁员中幸存下来呢?“什么末位淘汰不存在,裁员的幅度大,不可能纯粹按照以前的绩效。”张青云认为,这次留下的人有两个核心因素,一个是成本低的员工,另外一个是领导想留下的员工。

但是领导想留下的前提是领导自己能留下,而这本身也不容易。

自2019年下半年到目前,OYO中国已经有多位高管离职。根据界面新闻报道,7名早期参与创建OYO中国团队的VP/SVP已离职五位。后期加入的CXO中,也先后有三人离职。

2

战略溃败

频繁裁员的背后,其中一个原因是OYO对于员工的绩效考核非常严格甚至难以实现,员工为了完成考核不惜牺牲公司利益,虽然这种严苛的考核曾给OYO带来快速发展,但也埋下了祸根。

2017年,OYO从深圳市场为起点开始登陆中国,并展开了疯狂扩张。线下团队为了完成KPI,不惜降低酒店准入门槛,快速大批量吸纳单体酒店。

根据OYO酒店公布的数据,截止到2019年5月底,OYO在全国拥有超过10000家酒店、50万间客房。

数字亮眼,却也给OYO埋下了隐患。

分阶段来看,OYO在中国市场的战略走过了三步:从1.0到2.0模式,再到今年推出的共赢宝(被视为3.0模式)。2019年5月以前,OYO采用的是轻加盟1.0模式。

1.0模式的核心是OYO通过“贴牌”的形式,为酒店业主提供店招、布草升级等基础设施改造,将单体酒店联合起来再统一化运营,并为酒店提供团客、企业客户、长住客户等。OYO则收取委托酒店营业额3%-8%的抽成。

由于不收加盟费,并且提供补贴,这样的模式吸引了大量的单体酒店业主加盟,高峰时期,OYO的内部人员称平均每3小时就能开一家店。

但这一模式也很快露出短板。“1.0模式中OYO没有控制权,几乎是纯粹撒钱送钱,属于做慈善。”张青云表示,OYO当时没有强制要求业主使用自己研发系统作为酒店唯一的管理后台,导致OYO和加盟酒店各自有自己的后台,而且无法互通,因此无法统计酒店的真实收益。

而对于酒店业主来说,他们对于OYO也有很多不满。

另外,由于OYO早期仍缺乏知名度,不少业主认为OYO承诺的流量优势并没有体现,反而因为加盟OYO后,自家酒店遭到了其他平台的封杀。2018年10月前后,美团、携程等OTA平台封杀了所有OYO酒店,给出的理由是:门牌和营业执照不符合,原某某酒店现已成为OYO某某酒店。

为升级加盟战略,2019年5月初,OYO在华南150家酒店实施了为期25天2.0战略试点。所谓的2.0战略是指OYO承诺给酒店每月保底收入,对超出保底金额的收益再进行分成,但酒店的控价权由OYO决定,同时酒店需接入OYO自己的酒店管理系统。

按照OYO方面的说法,2.0试点非常成功,试点期间酒店的平均入住率提升达到60%以上,平均营收提升30%以上。

2019年5月30日,OYO在成都正式发布2.0战略,此后在全国所有酒店推广。

如此匆忙上线推广,这看似OYO的一贯风格,其背后还有另一层原因。“1.0为什么转2.0,因为当时马上要到7月了。”张青云表示,7月份很多1.0的业主签约到期,要求解约的声音很多,为了解决解约率,所以抢先推广2.0。

“当时至少有一半的人觉得2.0的模式跑得通。”他称,对于2.0模式,OYO内部非常有信心,因为2.0一方面确保了OYO对酒店的掌控力,另一方面解决了OYO会员转化的问题,可以将酒店的用户转化成OYO自己的会员。而且由于承诺给业主保底,业主的热情也比较高。

这个看似皆大欢喜的模式并没有推行多久。近期,OYO推出了被视为3.0的共赢宝模式,提出将全面转向无保底模式。

总结2.0失败的原因,保底定价或许是其中的核心的问题。“若保底合理OYO和酒店都有钱赚,但保底过低,业主不愿意签约,过高OYO赔钱。”有OYO的员工认为,此前对于保底价格,OYO并没有一个很好的算法。

他表示,按照业界的通用规则,要想估算准确,一般有两种方法:要么拿酒店的历史台账数据估算,要么是按照周边酒店的普遍情况进行估算。但是这两种办法都需要时间,而OYO要求的是速度和规模。

而此前为了快速实施2.0战略,OYO“招了一大批AM(区域商业管理),几千几千的招,每周考核一次签约的店铺数量,一个月4次考核不通过就优化掉”。张青云称,当时公司的态度是“你签的越多,我奖励越多,不签你就要滚蛋”。

为了生存下来,很多AM倾向于将保底价格谈高,以吸引业主签约。除此之外,不少业主为了获得更多的补贴,还会在自家营业额上动手脚,“让系统看起来没完成保底线,这对他们来说很容易操作。”

很快,OYO发现了问题——一些年营收只有10万的酒店,却签了三四十万的保底,导致签约酒店越多,赔的越多。在这种情况下,OYO开始“反悔”,并在合约期内更改保底金额,引起了众多业主的反对、维权。

对2.0战略看走眼的不仅是OYO,一些业主也发现逐渐保底模式并没有那么美好。

李栗称,2.0的时候,酒店定价权全在OYO公司手上,但是日常的运营却依靠业主。为了提高满房率,OYO方面将价格定得特别低,但是满房率提升的另一面是业主的成本也在上升,比如水电、人工、布草的洗涤费等,“最终业主发现自己没赚钱还赔钱了。”

OYO的低价还得罪了酒店原来合作的旅行社,“很多酒店和旅行社都有协议价,比如原本一间房每晚150元,给旅行社的协议价是90元,但是现在OYO把日常价格直接降到50元。”李栗表示。

直到今年初,2.0协议还没有到期,OYO强行将2.0模式下线,改推无保底的3.0模式,并延用2.0模式的抽佣形式,每周结算。酒店业主和OYO的矛盾进一步激化。

“你不同意就是转模式的话,OYO就单方面跟你提出解约,而且它还是无责任的,但是如果业主想跟公司走法律程序打官司的话,还要联系上海总部。”李栗愤愤不平。

对于3.0模式,李栗并不看好,他透露自己所在城市签约2.0的60家酒店大部分都拒绝了转3.0,且陆续从OYO平台下线,目前仅剩下20家左右在线。

3

管理黑洞

2018年底,王子柒和几个同事被她的前领导从一家科技公司“挖”到OYO的时候,她发现自己没有经历任何面试流程。

她回忆说,当时自己的领导对着HR说“我要这几个人”,HR就直接办理了入职。

后来她才发现,这种经历在OYO不稀奇,包括她的领导也是由某高管直接带入。不用通过HR或其他人员面试,“有人甚至在前东家将一个团队整体搬进来。”

各种小团体也导致了公司内部明显的派系的问题,“两三个高管抱成一小团,他们所负责的几个部门也会联合在一起。”王子柒说。

在社交网络上,有OYO酒店的员工指出,OYO内部存在“阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各占山头,派系林立”。

派系间的内耗偶尔也会暴露在公众面前。2019年7月,作为8位CXO级别的高管之一,OYO酒店对外事务总裁付小明离职,按照36kr的报道,此次离任由付小明主动提出,与派系斗争有关,并称付“被公司伤透了心”。

但在企业中,派系问题往往是现代公司治理的大敌,或让公司制度形同虚设。

王子柒举例说,自己曾经手的一个合同是OYO和某乙方公司的交易,但正好该乙方公司是王子柒当时领导的“关系户”。为了避开法务审核之后财务才能给对方打款的流程。“我领导直接给某高管写了邮件,对方回复同意,财务就打款了。”

“OYO是一个管理乱糟糟的公司”,她认为,“就好像是一个蛋糕,大家都想从中分一块。”

OYO虽然是一家创业公司,但是在一些OYO的前员工眼里,有一段时间,这家公司在报销方面非常宽松。

王子柒刚进入OYO的时候,她发现这家公司的报销没有任何限制,员工吃饭、打车的所有发票,财务都能报销,“打车一天打500块钱,财务也给你报”。她认为其中一些发票明眼就可以看出是在造假。

而公司对于所有出差的员工每天还有额外100元的补贴,为此,她还发现,有人甚至连续出差了半年,“那时候OYO有1万多人,即便是有1/5的人无节制报销和出差,花的钱也很恐怖”。

这种造假还体现在了业务上,OYO曾多次被曝出刷单、腐败的情况。

此前新浪科技报道,OYO会向加盟酒店配备统一的OYO招牌,一般来说供应商的报价为3-4万元,但有些BD(商务拓展)直接按照3倍价格报给公司,自己从中获利。

而针对OYO对于销售员工拉新奖励,也有漏洞可钻。王子柒透露,比如说一个员工单月的KPI是拉三家酒店加入OYO,若拉到10家就有5000元奖金,20家则更多。此外对APP和小程序拉新注册也有5至8元一人的奖励,“不少团队,为了就拿这个奖励去刷注册量和下载量”。

她表示,对于这些情况,OYO也出台了一些限制,比如开发了一款软件可以监测新注册用户的优惠券是否有实际用出,以打击刷单 。

王子柒认为,对于中方高管来说并非不知道这些现象的存在,“但印度总部更关注数据。”在她看来,在OYO内部,中国高管和印度团队的关系也十分微妙。

虽然按照OYO创始人Ritesh的说法,中国和印度都被视为OYO的本土市场,OYO中国区也曾以表示自己不是印度公司,高管都是“全华班”。

然而在OYO的员工眼里这都是假象,一个有意思的情况是虽然OYO有多个CXO,但是唯独没有CEO,而是设立了执行委员会沟通业务。

但是这并不代表OYO中国没有实际的一把手。

有OYO员工透露,OYO中国的最高管理者是OYO联合创始人阿诺(Anuj),在他之外,还有一个规模为几十个人的印度团队驻扎在上海总部,每个人负责盯一个部门。具体工作第一是传达印度的指示,第二是把中国情况汇报上去。

“每周每一位高管都要给印度团队交周报,用一个非常大的一个表格列好每天早上干了什么,下午干了什么?”

该人士透露,除了阿诺之外,在OYO的中国高管中只有两人是合伙人的身份,一个是CFO李维,另外一个是前COO施振康。

但是,有这两位合伙人中施振康已经离职,而李维也曾经有较长一段时间消失在公众面前,“自从朱磊(首席收益官CRO)之后,他(李维)几乎被冷藏了半年”。某OYO员工称,“可能是印度人对他不太信任了。”

4

OYO们走向何方?

有意思的是,这家注重数据、自称以绩效为导向的公司,在业务绩效上连连失利。

根据OYO发布的2019年度财报显示,其营收额达到9.51亿美元,比上一年增长350%,但是亏损高达3.35亿美元,比上年度扩大6倍。尤其OYO中国区是亏损的重灾区,去年亏损1.97亿美元,占全球亏损的64%。

除了中国区域外,OYO在全球市场上都进行了大撤退。

在印度市场,OYO也在缩减人员,自2019年起,OYO在印度裁掉总共约12000名员工;在OYO大股东软银所在的日本,OYO 旗下公寓项目OYO Life价值7000多万美元的股权被以3美元的价格交易。

事实上,不仅OYO,与其模式类似的酒店品牌都遭遇了不同程度的困局。

3月份,华住旗下你好酒店和怡莱品牌合并,并传出大裁员的消息,你好酒店裁员接近80%,从2400多人的规模裁到仅剩下500多人。

你好酒店是华住为了对标OYO而打造的品牌,原名“H连锁酒店”,2019年5月底在品牌升级发布会上,你好酒店CEO夏青宁曾立下目标,称预计2019年底,H连锁酒店加盟酒店数将达3500家,2022年底将超过20000家并实现盈利。

不过从实际发展来看,你好酒店并没有完成这一目标,截至2019年底,你好只签约2500家酒店。

和OYO一样,由于扩张迅速,你好酒店在2019年底也经历了战略收缩。去年11月底,你好酒店被曝出正在全面收缩,多个省市团队解散,合作酒店出现大面积解约。对此,夏青宁承认你好酒店将全国重局地区缩减到13个省份。

另外,美团孵化的类似于OYO模式的品牌——轻住发展也不如预期。2019年7月,轻住CEO赵楠表示,2019年年底轻住旗下酒店将达到4000家。而据轻住酒店集团官网介绍,截止至2020年1月,轻住只拥有超过3000家连锁酒店。

同程艺龙的OYU、旅悦集团旗下的索性、去哪儿网自有酒店品牌“去哪儿Q+”也同样面临着项目被撤、人员被裁的窘境。对比此前在市场上高调进击的态度,多数品牌已主动选择减少曝光。

OYO们的挫败,让这个行业的负面舆论倍增。而对于OYO而言,近期力推3.0模式的成败可能将影响其最终的生死存亡。

“在整个酒店行业,OYO的品牌已经不值钱了”,张青云认为,OYO此前把几乎所有的酒店都捋了一遍,很多业主从1.0到2.0都被坑过,“3.0还会跟你玩吗”?

李栗也认为,此前众多业主加盟OYO,主要看中了“保底”,如今施行无保底后,“最多两三个月内,OYO在国内的情况将进一步恶化。”

这一次,OYO棋至终局了吗?

(文中黄晓东、张青云、王子柒、李栗均为化名)

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